时间: 2024-10-07 03:45:51 | 作者: 通风柜
随着供应链在国内的加快速度进行发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。
供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业技术人员协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。
1.供应链复杂度的提高：随技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大幅度提升，供应商议价能力不断提高。
2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，若发生质量、缺货问题很容易给公司能够带来大量损失。
3.企业自身腐败问题的优化：采购的腐败问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格做评估，就为寻源经理的腐败创造了可观条件；供应商的后期管理阶段假如没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。
供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的腐败现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效作对比分析！
供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上不一样，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。
供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理上的水准的指标，确保整套体系可以应用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具能够正常的使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。
保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。
下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商做评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。能够正常的看到，财务能力是在供应商与公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。
此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全方面分析供应商的财务情况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据来进行对比分析。
一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。
供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。
1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。
说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。
说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。
说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。
2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。
说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。
说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据作对比，从而看出公司的盈利水平。
3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。
说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。
说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。
说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。
说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平作对比，总体上看是越低越好。
上述对财务相关指标进行了详细的描述，大多数都用在供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面能根据企业自身的业务进行选择性的实施。
既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。
