1、根据施工流程的需要对项目上的人、材、机要实施动态管理和优化组合，才能不断降低项目成本、提高项目管理效率。
2、项目部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性的成本管理中心，项目经理是一次性的授权管理者，这一科学定位决定了项目部在组建和运行过程中必须要做到组织机构层次最简、人员配备精干、高效，管理对象直接到位。
1、项目经理责任制是项目经理履行职责的前提，项目经理责任制，要突出权利和责任的匹配，明确项目经理的地位和作用，使项目经理能够准确的运用权利、履行职责，实现目标。
2、项目层面的制度建设：岗位责任制、成本核算、招标管理、合同管理、计划管理、技术、质量、安全管理制度、现场管理、信息管理制度等。
1、经营风险是企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，最重要的包含（投标、市场、意外、坏账损失）
2、施工风险是指工程建设项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，最重要的包含（管理、质量、安全、工期、技术）
3、项目部作为一次性的临时机构，不具备承担企业经营风险的能力，所以，实行企业风险和施工风险相分离的原则，有利于科学合理的项目成本的考核基数和考核原则，调动项目部加强成本管理，化解施工风险的积极性。
1、在企业管理层的统一组织下，各要素部门和项目之间，按照对等的关系建立经济合同关系，目的是确保项目在实施过程中生产要素的及时、准确供应。(材料供应的订购关系、大型设备的租赁关系，提供劳务的分包关系、专业施工的内部工程分包、资金使用上与“内部银行”的借贷、结算关系，向项目现场人员提供有偿生活服务关系) 。
2、企业层面的制度建设：项目经理选聘制度、企业内部要素市场的建设、运行、定价、结算制度、项目检查考核制度、项目审计制度、项目经理授权制度、目标责任书的下单制度、项目奖惩制度。
1、公司按照项目管理的主要内容（思想政治工作、班子建设、工期、质量安全、责任成本、人、材、机、资金、合同）按百分制分季度进行考核，年度进行总评。，
2、并实行质量、安全一票否决制，加强公司对项目管理的过程控制，考核结果作为项目部和项目经理评比表彰的依据，并作为项目经理内部竞聘的条件。
2、对于新中标项目，根据“百分制考核”等情况、在公司范围内公开招聘项目经理。
项目终结满足经营成果，按照产值进行兑现，超额利润分配，实行“闭口”合同的，先双倍返还风险金，不够按比例分配，“开口”合同，超额利润分配，按预定的百分比进行返还，其中项目经理一般1/3，其他班子成员和骨干2/3。项目经营达不到要求的，严格按照责任状处罚，并扣风险抵押金。
分包资质：对参加投标的队伍进行审核时，重点把好资质审核关，保证资质符合市场要求；施工能力：对分包队伍的技术能力、管理上的水准、人员素质、业绩等评估；行业口碑：尽可能地选择在建筑市场有一定知名度与影响力的劳务队伍，（便于管理，对其知道，发生纠纷或矛盾便于沟通和处理）；在合格的队伍中通过招投标公开选择分包队伍。
施工企业一定与分包队伍签订分包合同，坚持采用公司合同示范文本，订立严谨的合同条款；在合同签订过程中，必须加强合同评审，各职能部门（工程、质安、财务）要按照流程进行合同的会签，明确责任、权利，尤其是违约责任，全面履行合同，及时办理结算和合同终结。（三健全分包队伍管理制度。
针对施工现场实际，建立安全管理制度对分包队伍进行安全培训、教育和控制；建立质量管理制度，将项目的质量管理体系深入到分包队伍，坚持技术交底，做好施工全套工艺流程质量控制；、建立工期推进制度，严格执行进度计划，确保施工进度。同时要签订安全、质量保证协议，施工现场管理责任制等，以制度约束分包队的行为，做到有法可依，有章可循。
项目部对分包队伍的施工全套工艺流程要跟踪监督，每天检查分包队人员投入、施工进度、流程安排、质量控制、安全保护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。劳务队伍须向项目部报送进场人员实名制花名册。在日常工作中，要定期开展用工检查，对照合同要求和各项管理制度，加强教育和监督，第一时间解决遇到的问题，最大限度地减少施工全套工艺流程中各种人的因素造成的损失。
项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分, 对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核, 根据考核结果进行奖罚, 并把考核结果上报公司总部备案, 作为以后分包队投标报价加分的依据。
建立分包队伍数据库和信用评估体系，可以将所有在本企业从事分包的队伍进行信息集中，并根据分包队伍的资质、实力、专业、规模、业绩、违约记录、等关键指标，确定优质、合格以及劣质等不一样的等级，在企业网上共享平台上建立数据库，同时逐渐完备数据库功能。为选择劳务分包队伍时，给有关部门提供实时资料为严把劳务队伍审核关提供依据。
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