中小建筑施工公司往往由于承包工程规模小，不愿意投入较大管理资源，施工管理人员责权利不科学、不合理、不统一，以致因人的因素造成施工现场管理矛盾突出、施工效率过低、实施工程的成本过高。本人根据施工管理经验编制工程项目施工管理目标责任书，寄希通过对施工管理人员责权利的优化解决方案，解决施工管理人员的消极因素。
公司委派（身份证号码： ）担任工程的项目经理，为本工程的第一责任人，对项目施工的全过程、全方位负责，通过对项目工期、成本、质量、安全等的综合控制，全面实现项目施工管理目标。
5.工程项目施工范围：公司与发包方签订的《工程施工合同》及补充合同约定的全部工程范围。
1.本工程实施工程的成本预算约占合同价的%，以此比例标准确定本项目实施工程的成本控制指标。
2.项目施工费用预算内容有：材料费（含运费）、劳务费、器械费（含维修费）、措施费、施工管理费（管理人员工资、津贴、办公费、差旅费、招待费）、租金以及税金等。施工管理费可按合同价的4%预算。
3.公司采购供应施工主材；辅材和公司不便采供的主材由项目部负责采购；公司供应的工具设备，项目部负责使用期间的维护保养、承担维修费用并负责完好归还；公司不便提供的工具设备，由项目部负责租赁或购置。
4.材料、工具、设备等入、出库（总库）管理按公司有关法律法规执行。相关联的费用结算按照以下方式：
（1）钢材、高延性水泥、碳纤维布、碳布胶/粘钢胶、化学锚栓等形态、性能完好可用的材料，由项目退入总库时按照采购价的80%结算，项目领用时也按此标准结算。
（2）项目购置器械退入总库时应保证性能完好可使用，由项目退入总库时按照采购货价的50%结算。
（3）施工下脚料、废料等由项目部两人以上负责处置，处置结果应立即财向务部门报备。
7.项目部依据公司与发包方签订的《工程项目施工合同》、补充合同和公司有关要求落实各项施工管理工作。
8.项目部按照《工程项目施工合同》约定及公司有关要求办理工程结算及催收工程款。
2.工期管理指标：在发包方规定的合同以及补充协议约定的工期（可按签证顺延）内完成工程项目。
4.安全管理指标：无重伤、亡事故发生，无因安全问题问题造成发包方、监理等重处现象发生。
5.竣工结算管理目标：（1）施工资料完备，无因资料不完善影响工程结算时间或造成较大损失现象发生；（2）工程完工后一个月内完成工程交验和结算申报工作。
6.其他管理指标:（1）没有严重违反公司管理制度的行为方生；（2）在施工进场的人、财、物的调配管理中没有严重失误导致项目出现重大损失的行为；（3）项目管理人员无以权谋私、贪污受贿等违纪行为发生；（4）无质量、进度、安全文明等问题造成发包方、监理等重处或投诉现象发生。
1.负责工程建设项目从施工准备开始直至竣工结算全过程的施工管理工作；负责在施工全套工艺流程中严格贯彻执行公司的各项规章制度；负责施工台账以及其他施工资料的记录、整理、保管与归档工作。
2.负责制定项目部施工组织设计和各类施工计划，组织施组设计和各项实施工程的方案的实施管理；负责按要求提交日报、周报及其他报表信息；负责项目工期、成本、质量、安全文明施工等的综合控制，全面完成项目目标计划。
3.科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，协调好与建设、监理、设计、总包、分包等各方关系，优化各项要素资源，提高劳动生产率，及时解决施工中出现的问题。
4.加强成本管理、预结算管理，注重成本信息管理，察觉缺陷及时采取一定的措施；保证用款之前有计划、用后有分析，及时掌握成本费用发生情况，使各项计划能获得有效控制和实施；及时按要求向财务部门递交采购凭证。
5.负责组织签证、项目经济索赔、造价调整等经营管理工作；负责按合同条款及完成的工程进度，向发包方催要工程进度款。
6.负责项目完工后的竣工资料、文件的准备工作；负责竣工验收后的项目结算申报工作；负责工程保修期内的保修服务工作；负责工程应收款的催收工作。
7.负责项目各类施工费用的内部申报工作，按预算、财务要求提交各类工程结算表单。
（1）有权以企业法定代表人委托人的身份参与工程的实施、组织、验收、移交、变更、收款等事务。
（1）有权组织、指挥本工程建设项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人、财、物等生产要素。
（2）依据工程进度总体目标和阶段性要求，有权对工程进度进行全方位检查和在不违背总体计划要求下做必要的调整。
（1）有权决定项目部的组织形式，对本项目部人员拥有调配权、管理权；有权明确职责，根据任职情况做考核评价和奖惩；有权提前辞退。
（2）有权对劳务队伍来管理，可依据《劳务班组施工合同》、公司有关法律法规、项目部有关法律法规对劳务队进行处罚或奖励。
（3）依据公司有关法律法规和成本控制原则，有权对项目部奖金分配方案进行适当调整，但需提前报公司批准。
（1）在充分的发挥公司物资供应主渠道的前提下，对应急零星材料的采购项目经理有权批准在项目所在地购买，需符合财务管理要求。
（2）为保证工期，在确定公司没有相应机具设备时，有权根据项目真实的情况建议在当地租赁施工所必须的机具设备，需按有关法律法规报总经理审批。
1.成本超标：成本控制指标每提高一个百分点，按照项目毛利润1‰进行处罚；
2.工期超标：取消该项奖金；工期延长造成甲方处罚的，按甲方罚金的30%进行处罚；
4.安全未达标：取消该项奖金；每重伤一人，对项目部处罚2000元，发生死亡事故，取消本项目全部奖金；
2.项目经理必须以书面形式向财务部门报备拟进场施工管理人员组成，报备内容必须列明施工员、质量员、资料员、材料员、安全员、工长等岗位的履职人，施工管理人员发生调整时，应立即向财务部门报备。
1.项目部必须按财务要求及时报销施工费用、提供工程结算单据，技术部、财务部在本项目完成工程结算后15个工作日内做出实施工程的成本核算。
2.项目实施工程的成本核算内容有：材料费（含运费）、劳务费、器械费（含维修费）、措施费、施工管理费（管理人员工资、津贴、办公费、差旅费、招待费）、租金、奖（罚）金以及税金等。
3.由技术部、综合办组成考核组，对项目部各项管理指标达标情况逐项进行考核认定。
4.项目奖金发放方式和时间按公司有关管理规定执行，管理未达标罚金（已针对个人处罚的除外）需在应发项目奖金中予以扣除。
5.试用期人员在项目见习期间，不享有项目奖金分配权利，也不承担项目管理罚金，但必须接受劳动纪律处罚，其工资不计入项目成本。
1.本项目管理目标责任书经公司授权代表和项目经理签字后生效，工程交工验收、结清款项、保修期满后且奖罚兑现后失效。
2.项目经理要在授权范围内行使职权，如果项目经理超越代理权限或者严重违反法律、法规和公司规章制度，公司可随时解聘项目经理。项目经理提出不再担任项目经理时，需经总经理同意后解聘。
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为登青云梯，再游五泉山。高低那般好，上下如此难。弥勒笑非乐，如来卧非眠。三公祠内省，猛醒亭外禅。
